Unter diesen Ansätzen und in der Konzeption von New Work stehen die Mitarbeitenden und ihre Selbstbestimmtheit in der Arbeit und in den benötigten Funktionen im Vordergrund. New-Work-Konzepte unterstützen damit auch die Mitbestimmung und die Freiheit der Arbeit(sweise) und verbessern die Work-Life-Balance. In diesem Zusammenhang wird mittlerweile oft der weiter gefasste Begriff „Work-Life-Blending“ benutzt, der die Vermischung beziehungsweise den nahtlosen Übergang von Leben und Arbeit besser beschreibt.

Die nachfolgende Beschreibung des New-Work-Konzeptes _spheres^® der Cariad SE umreißt seine Konzipierung, seine Einführung und den grundsätzlichen Aufbau der Flächengestaltung; insbesondere wird auch darauf eingegangen, wie die Mitarbeitenden einbezogen werden, um eine möglichst optimale, bedarfsgerechte und flexible Arbeitswelt zu gewährleisten.

_spheres^® versucht, durchgängig durch die „Mitarbeiterbrille“ zu schauen und die jeweils individuellen Bedürfnisse und Anforderungen zu berücksichtigen. Um die Anforderungen zu verstehen und in das Konzept zu einzubringen, bedarf es eines steten Austauschs zwischen dem Real-Estate-Strategy-Team und den Teams aus dem Kerngeschäft. Bei _spheres^® erfolgt dies durch die Integration der Multiplikatoren, der „SpheresAgents“. Sie dienen als Schnittstelle zu den Teams und sorgen für den Informationsfluss zurück zum Real-Estate-Strategy-Team. Die SpheresAgents sind nominierte und selbstbestimmte Mitarbeitende in diesem Prozess und weder hierarchisch noch funktional abhängig. Sie repräsentieren die Teams und vertreten deren Interessen und Anforderungen. Die Einbindung erfolgt im Wesentlichen in Workshops und Schulungen durch Feedback- und Reviewschleifen in drei zeitlich unabhängigen Zyklen. Dieser Austausch ist geprägt von Offenheit und Transparenz als entscheidendem Mittel, um Vertrauen in dem Change-Prozess aufzubauen und den gemeinsamen Weg zielgerichtet zu beschreiten.

Die Reviewschleifen:

• Konzept: Vorab-Information an die SpheresAgents während der Konzeptionierung zu dem Vorhaben, zu New Work, zum Hintergrund und zu den Vorteilen für die Mitarbeitenden. Möglicherweise wahrgenommene Nachteile werden dabei direkt angesprochen und besprochen.
• Planungsprozess: Einbindung der SpheresAgents in den Planungs- und Gestaltungsprozess, stellvertretend für die jeweiligen Teams: Ermittlung der Arbeitsweise und Bedarfe sowie Funktionsanforderungen an die Flächen
• Review nach Nutzungsbeginn: Erfahrungen sammeln und auswerten, Stimmungen in den Teams aufnehmen, Optimierungen besprechen und Handlungsfelder zur Optimierung besetzen

Ob die Einführung in das Unternehmen erfolgreich ist und das Konzept akzeptiert wird, hängt unter anderem von der Unternehmenskultur ab; dabei spielen die Transparenz der Gründe und die Einbindung der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle. So wurde von Anbeginn durch die hohe Anzahl der eingebundenen SpheresAgents Wert darauf gelegt, alle Fragen, Kommentare und die zugehörigen Antworten in Q&A-Form im Intranet für alle Mitarbeitenden zugänglich zu halten. So konnten auch Interessierte mitverfolgen, wie sich das Konzept entwickelte und auf kritische Fragen eingegangen wurde. Ferner ersparte die Hinterlegung der Q&A zum einen die permanente Wiederholung von Antworten auf ähnliche oder gleiche Fragen, zum anderen zeigt es, dass das Unternehmen die Fragen der Mitarbeitenden ernst nimmt, beantwortet und auch Gegenmaßnahmen einleitet, wenn das Konzept bereits im Entstehungsprozess optimiert werden kann. Zahlreiche Fragen wurden in den Workshops mit den SpheresAgents ermittelt, die sie bei ihren Teams aufgenommen und weiter in den Prozess eingebracht haben. Alle Fragen und die zugehörigen Antworten werden konstant in den Q&A mitgeführt und stets aktuell gehalten. Hierdurch wird erreicht, dass sich alle Mitarbeitenden mitgenommen und in die Konzeptentwicklung eingebunden fühlen. So entstand mit der Zeit ein Dokument, auf das in Diskussionen und bei Fragen immer verwiesen werden konnte, weil es nachvollziehbar vermittelte, wie Regelungen und Festlegungen im Prozess entstanden sind.

Veränderungen der Arbeitswelt im Corporate-Umfeld

Auswirkungen auf die Corporate Culture

_spheres^® verändert die Unternehmenskultur und die Wahrnehmung der Mitarbeitenden, ihrer individuellen Position im Unternehmen und in ihren jeweiligen Teams und Abteilungen. Die damit einhergehende Transformation „vom Ich zum Wir“ beschreibt das Streben nach gemeinschaftlichen Werten und nach einem neuen Ansatz in der Zusammenarbeit. Bei New-Work-Konzepten wird als erster Reflex oft zuerst von „Desk Sharing“ und neuen Möbelkonzepten gesprochen, jedoch sind diese Inhalte hier nicht entscheidend, sondern nur Teil der Lösung. Viele Mitarbeitenden nehmen dies als vordergründigen Ansatz zur Einführung und als Bedrohung der bisherigen Arbeitsweisen wahr – umso mehr ist eine kontinuierliche Kommunikation und Einbindung der Mitarbeitenden wichtig.

Entscheidend für die erfolgreiche Einführung einer New-Work-Kultur und eines New-Work-Konzeptes ist die Vermittlung eines Mehrwerts für den einzelnen Mitarbeiter und die einzelne Mitarbeiterin. Bei Einführung eines New-Work-Konzeptes zeigen sich bei den Mitarbeitenden meist grundsätzliche Veränderungen. Selbst vermeintlich banale Ängste werden möglicherweise nicht beachtet. Einige Mitarbeitende werden die Einführung des Desk Sharing und die damit einhergehende „clean desk policy“ als Wegnahme ihres über Jahre individualisierten Arbeitsbereichs empfinden.

Allein diese Veränderung fordert von den Mitarbeitenden die Aufgabe ihres jeweils persönlichen und teilweise mit privaten Gegenständen geschaffenen Umfeldes. Einige haben die Sorge, morgens nicht den „richtigen“ Platz zu finden und infolgedessen abgeschlagen und weit weg vom eigenen Team ihren Arbeitstag verbringen zu müssen. Wiederum andere finden sich möglicherweise im „open space“ nicht zurecht. Häufige Gründe für die Ablehnung sind Lautstärke (Akustik), keine Möglichkeit ungestört zu arbeiten, keine Vertrautheit und zu geringe Rückzugsmöglichkeiten. Entsprechend sind all diese Positionen zu beachten und in einem New-Work-Konzept positiv als Lösung zu adressieren.

Moderne Unternehmenskulturen sollten ein „Empowerment“ und die Befähigung zur Selbstverwirklichung stützen und fördern. Eine besondere Rolle kommt dabei den Führungskräften zu, indem sie ihren Teams die Freiheit und Flexibilität gewähren, die sie benötigen, um ihr ganzes Potenzial voll entfalten und ausschöpfen zu können. Die Unternehmenskultur sollte dieses Maß an Freiheit zulassen und sich auf die Führungskräfte stützen können. „Lead by example“ sei hier eine prägende Attitüde, denn wenn die Führungskräfte die neue Art der Zusammenarbeit vorleben, sich selbst in das Konzept einfügen und einbringen, ist ein Erfolg wahrscheinlicher und die Akzeptanz unter den Beschäftigten höher.

Darüber hinaus sollte das einführende Unternehmen Regelungen für New-Work-Konzepte aufsetzen, zum Beispiel zur mobilen Arbeit und zur Art der Bereitstellung freiwilliger Leistungen („corporate benefits“) oder auch die oben genannten „clean desk policy“.

Wenn es Vorbehalte zu New-Work-Konzepten gibt, warum sollte ein Unternehmen dann überhaupt New Work einführen?

Das Arbeitsleben hat sich massiv verändert. Dies geht sowohl mit der fortschreitenden und insbesondere während der Corona-Pandemie sprunghaft angestiegenen Digitalisierung und Technologieentwicklung als auch mit den Veränderungen in der Art und Weise unserer Zusammenarbeit einher. Die (Bewegungs-)Freiheit, die Laptop, Smartphone und Medientechnik bieten, verleitet auch zur non-territorialen Arbeit und unterstützt sie. Gleichzeitig hat sich die Art der Büroarbeit an sich verändert. Varianz und Themenvielfalt der Arbeit wechseln über den Tag stärker als zuvor. Entsprechende Angebote in Form von Fläche, Möbeln und bereitgestellten Arbeitsmöglichkeiten bieten unterschiedlichste Optionen zur Erbringung der Arbeit beziehungsweise zur Interaktion mit Kollegen, Mitarbeitenden, Kunden und Auftraggebern.

Bei all diesen Aspekten ist nicht zu vernachlässigen, dass sich im Rahmen der Pandemie und der räumlichen Veränderungen auch das Homeoffice etabliert hat. Viele Mitarbeitende schätzen die auch hier gewonnene Freiheit und Selbstbestimmtheit, ihren Arbeitsort und ihre präferierte Arbeitsweise nicht nur im Office, sondern auch im Homeoffice zu wählen. Das individuelle Homeoffice steht somit in unmittelbarem Wettbewerb zum örtlich fest gebundenen Office des jeweiligen Unternehmens. Das Unternehmensbüro muss deshalb neben Regeln zur Rückkehr ins Office durch einen für Mitarbeitende offensichtlichen  Mehrwert punkten, den das Homeoffice nicht bieten kann.  Diesen Mehrwert unterstützt _spheres^® durch ein erhöhtes Angebot unterschiedlicher Funktionsbereiche mit dem Schwerpunkt kollaborative Arbeitsweisen.

Jedoch bietet das Homeoffice im Vergleich zum Unternehmensbüro meist nur eine eindimensionale Arbeitsweise in Form eines Schreibtischs und/oder digital eingeschränkte Möglichkeit der Kollaboration (s. Abb. 2).

Nach Fraunhofer IAO, Office Analytics: ⁵

Die Büroumgebung bleibt auch bei flexiblen Arbeitsweisen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auch wenn tendenziell immer weniger im Büro gearbeitet wird, zeigen die Studienergebnisse, dass die Büroumgebung einen essenziellen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Performance der Mitarbeitenden hat und die Mitarbeiterbindung enorm steigert. Das Büro ist als Kommunikationsplattform maßgeblich für den Wertschöpfungsprozess relevant. Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die persönliche Kommunikation im Büro ein wesentlicher Treiber für die Ideengenerierung ist.

Auswirkungen auf das Angebot der Corporate Benefits

In dem FAME Benchmark Roundtable der Bauakademie Berlin¹⁵ (FAME = Facility Management and Amenities) werden die unterschiedlichen zusätzlichen Services, die an die Mitarbeitenden erbracht werden, seit Jahren branchenübergreifend untersucht und diskutiert.

Im Zuge der Veränderungen durch die Pandemie zeigt sich deutlich, dass eine veränderte Anwesenheitsquote im Büro auch die Nachfrage nach unterschiedlichen Services verändert und sich dies auch auf die bereitgestellten Angebote durch das Facility Management auswirkt. Waren vor der Pandemie Leistungen wie Post- und Paketdienste, ein Angebot für Oberbekleidungsreinigung oder der „klassische“ Obstkorb essenzielle Nachfragen, verschieben sich diese Angebote. Pakete (vor allem für private Zustellungen) können direkt ins Homeoffice gesandt werden und der Reinigungsservice für Oberbekleidung ist massiv eingebrochen. Hier kann man gar von einem Umbruch des Bekleidungsstils im Office sprechen. Nach der Spiegel-Studie⁴ wollen Mitarbeitende lieber im T-Shirt als im Anzug ins Büro kommen und nur noch 2 Prozent binden sich eine Krawatte um. Auch hier zeigt sich ein kultureller Wandel – wenn auch von Unternehmen zu Unternehmen bzw. von Branche zu Branche unterschiedlich gelebt.

Die variierende Nachfrage durch unterschiedliche Anwesenheitstage und -quoten und die damit einhergehende konsequente Veränderung der Facility-Prozesse sind insofern eine Herausforderung, da interne Dienste (Inhouse Facility Management) diese Dienste meist extern bei einem Dienstleister einkaufen oder Partner dafür haben. Mangelnde Nachfrage, hohe Schwankungen der Leistungsabnahme oder wenig konstante Nachfrage nach diesen Services lässt den Umsatz bei den Dienstleistern schrumpfen und stellt damit ein wirtschaftliches Handeln infrage.

Gleichzeitig ist für viele Mitarbeitende ein Hauptgrund, ins Büro zu gehen, soziale Kontakte zu erleben, kollaborativ zu arbeiten und sich informell und formell auszutauschen. Die Nachfrage nach gastronomischen Konzepten, die dies unterstützen würden (Stichwort Work Café, Co-Working), ist deshalb ebenso wichtig wie komplex kostendeckend im Betrieb abzubilden. Auch hier ist ein Umsatz durch Kunden (Mitarbeitende im Office) bei gleichzeitiger Flexibilität von Homeoffice vs. Office nur schwer vorab kalkulierbar.

_spheres^® ist für Cariad auf diese Herausforderungen eine passende Antwort.

Vision von _spheres^®

=> Zu einem gemeinsamen Wir.

Unsere Arbeitsplatzgestaltung nach _spheres^® fördert Innovation, Kollaboration, Selbstbestimmung und Kreativität und macht Cariad zu einem inspirierenden und starken Arbeitgeber. Unsere Brand hat Strahlkraft von der Welcome Zone bis zum Workspace.

Die Mitarbeitenden haben ein hohes Maß an Wohlbefinden und finden die optimalen Arbeitsmöglichkeiten in zahlreichen funktionalen Zones und Subzones vor.

_spheres^® stiftet Identität und fördert die Kultur einer ausgewogener Kollaboration.

„Arbeit ist kein Ort, sondern eine Tätigkeit in vielen Facetten“, und _spheres^® bietet inklusive und diverse Lösungen dafür.

Konventionelle Workplace-Layouts denken von Einzelarbeitsplätzen aus. _spheres^® dagegen stellt kollaborative Arbeit in Teams und crossfunktionalen Set-ups und vor allem die Wahlmöglichkeiten der Art und des Ortes der Arbeit an erste Stelle. Das bedeutet auch: Teams sollen gemeinsam diskutieren, welche Arbeitsumgebungen sie brauchen, und den Workspace daran anpassen können. Flexibilität leben und möglichst viele Angebote in den Arbeitsfunktionen sind dabei die Grundphilosophie, mit der auch die Möglichkeit der mobilen und hybriden Arbeitsweisen kombiniert werden können.

Insbesondere die Einführung der pandemiebedingten Homeoffice-Lösungen ermöglichen es den Mitarbeitenden, ihrer Arbeit hybrid oder rein digital weiter nachzugehen. Es zeigt sich jedoch, dass Mitarbeitende vermehrt erwarten, dass zumindest in Teilen auch nach der Pandemie das Homeoffice als alternativer Arbeitsplatz erhalten bleibt. Damit steht das Office im Wettbewerb zum Homeoffice.

Konzeptionelle Herleitung __spheres^®

_spheres^® ist von der modernen Stadtplanung abgeleitet: In Städten besteht eine permanente Durchmischung von verschiedenen Flächen, Funktionsräumen und Raumqualitäten. Stadtplanung fördert dabei die zufällige Begegnung (in Parks), das zufällige (oder gewollte) Aufeinandertreffen von Menschen (Parkbänke, Aufenthaltsqualität), terminierte Treffen (Begegnungsstätten, Bars, Restaurants), die Individualität (Wohnen) oder das kollaborative Miteinander (z. B. in Sportstätten). Klassische Büros, in denen Einzel- oder Gruppenbüros und Meetingräume vorherrschen, bedienen jedoch diese unterschiedlichen Funktionen nur eingeschränkt. Je nach Art der Arbeit heißt dies nicht automatisch, dass diese Flächengestaltung falsch ist, sie bietet aber keine flexiblen Arbeitsoptionen, wie sie für viele Arbeiten und Tätigkeiten sinnvoll sein können.

_spheres^® nimmt die Idee des städtebaulichen Ansatzes unter oben genannten Aspekten auf und bedient die unterschiedlichen Funktionen und Arbeitsarten durch die Anordnung von Zones (s. Abb. 3). Die Zonen bieten dabei Abwechslung in der Möglichkeit der Arbeit von fokussiert (Einzelarbeit, Schreibtisch) bis hin zu offenen Raumstrukturen und informellen, wie auch formellen Räumen. Angelehnt an die Stadtplanung sind dabei Raumstrukturen und Abfolgen von Fokus-Arbeitsplätzen permanent durchbrochen, einerseits um Störungen durch Laustärke von zu großen Arbeitsgruppen zu reduzieren, andererseits um die anderen Zones in der Nähe der jeweiligen Fokus-Arbeitsplätze und damit in Reich- und Sichtweite zu platzieren. Der individuelle Moment wird durch die Relax Zone unterstützt und aus den ehemaligen Teeküchen sind nun Refresh Zones geworden, die mehr bieten als die Versorgung mit Kaffee und anderen Getränken, nämlich Aufenthaltsqualität und Möglichkeiten für informellen Austausch bei zufälligen Begegnungen am Kaffeeautomaten, aber auch das individuelle Arbeiten in lockerer Umgebung.

Spontanes Zusammentreffen von Mitarbeitenden und die daraus entstehenden Ideen und Innovationen werden dabei stark unterstützt. Ideen können an Ort und Stelle in Group Zones besprochen und an verschiedenen beschreibbaren Medien und Möbeln festgehalten werden. Selbst auf Fluren, wo Begegnungen per se stattfinden, finden sich immer wieder auch Whiteboards und beschreibbare Möbeloberflächen. „Den Moment festzuhalten, statt einen Meetingraum zu einem Folgetermin zu buchen“ ist der konzeptionelle, unterstützende Ansatz dabei; nicht den Moment und die Inspiration verpassen, indem man sich erst den Raum buchen muss, um dann dort wieder „spontan und kreativ“ zu sein.

New Work und das Warum, Einflussfaktoren

Die in Abbildung 4 aufgezeigten Merkmale einer erhöhten Informiertheit von Mitarbeitenden in unterschiedlichen Raumszenarien wurde vor der Covid-19-Pandemie erhoben. Es wird deutlich, dass sich mit der Öffnung der Büroflächen das zufällige „Mitbekommen von Informationen“ zwischen den Mitarbeitenden erhöht. Dies mag je nach Mitarbeitertyp ein positiver Effekt sein oder kann auch als Störung empfunden werden. Gleichzeitig zeigen Studien⁵ , dass sich die Gestaltung der Fläche, die Akustik, Rückzugsmöglichkeiten, die Möbelgestaltung, aber auch Abstände zu anderen, die Ausrichtung des Arbeitsplatzes, die Farbwahl sowie Beleuchtungs- und Luftkonzepte auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken.⁵

Demnach ist es nicht nur die Art der Möblierung, die es Mitarbeitenden erlaubt, unterschiedlichen Arbeitsformen nachzugehen, es sind vielmehr vielschichtige Abhängigkeiten zu berücksichtigen. In _spheres^® wird daher die Anordnung der Zones zueinander beachtet, indem gegenseitige Beeinflussung und Störfaktoren reduziert, Aspekte der Erhöhung der Zufriedenheit gefördert und negative Aspekte möglichst vermieden werden.

Hier hilft auch erneut der Vergleich zum Städtebau:

Eine permanente Abwechslung der Zones ermöglicht eine Gliederung und dient dem Team für eine individuelle und flexible Raumgestaltung. Beispiele hierfür sind Telefonboxen als Raum-in-Raum-Systeme und akustische Blocker, Sofas mit hoher Lehne für den informellen Rückzug und bauliche Trennungen durch konstruierte Wandnischen oder im Raum eingestellte Wandscheiben. Vielfältige und mehrfunktionale Raumtrenner – variabel und flexibel – unterstützen das Raumklima (Pflanzen) und verbessern durch entsprechende Materialien und Oberflächen die Akustik.

Es geht letztlich darum, den Bedürfnissen der Teams gerecht zu werden und neben einer offenen Bürostruktur mit flexiblen Gliederungen dennoch genug Raum für abgeschiedenes, fokussiertes Arbeiten zu lassen und für Vertraulichkeit die passenden Zonen zu schaffen. Im Gegensatz dazu gilt es, auch agile Räume anzubieten – sowohl buchbar oder als auch für Ad-hoc-Maßnahmen. New-Work-Modelle sollten dabei sowohl das Individuum beachten als auch die agilen und kollaborativen Arbeitsmethoden im Team.

Flächeneffizienz

Aus dem Bericht der DEGI (Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds) geht hervor, dass zwei Drittel der Projektentwickler Faktoren für die Flächeneffizienz als übergeordnete Planungsprämisse beachten. Dies wird als ebenso wichtig eingestuft wie die Flexibilisierung der Arbeitswelten.¹¹

Die Flächeneffizienz ist eine Maßzahl zur Ermittlung des Nutzungsgrades von Gebäudeflächen. Der Umgang mit der Fläche sollte wirtschaftlich sein. Im Hinblick auf die Steigerung der Flächeneffizienz lassen sich folgende Optimierungsziele ableiten:

• Kostenbezogene Optimierung: Senkung der Bau- und Betriebskosten durch effiziente Flächenaufteilung – schlecht nutzbare Flächen werden vermieden.
• Umweltbezogene Optimierung: Senkung der Umweltauswirkung einer Immobilie im Betrieb durch Reduzierung der Heizungs-, Lüftungs- und Kühlanlagentechnik der Räumlichkeiten. Mit einer erhöhten Flächeneffizienz kann die Versiegelung von natürlichen Böden reduziert werden.
• Beitrag zur Optimierung im sozialen Bereich: positive Beeinflussung des Arbeitsumfeldes durch gut proportionierte Flächen und übersichtliche Gestaltung.

Der Flächeneffizienzkennwert entspricht dem Verhältnis von Nutzfläche zu Bruttogrundfläche. Je höher der Anteil der Nutzfläche an der Bruttogrundfläche, desto positiver die Bilanz.

Bemerkenswert dabei ist Punkt 3, der auch das Arbeitsumfeld als Teil der gut proportionierten Flächen als positiven Beitrag zur Flächeneffizienz berücksichtigt.

Bei der Konzipierung von neuen Zusammenarbeitsmodellen bzw. New-Work-Konzepten spielt möglicherweise auch eine Flächenoptimierung eine Rolle. Augenscheinlich wird durch die Öffnung klassischer Zellenbüros in ein Open-Space-Konzept mehr verfügbare Nutzfläche generiert. Dabei wird oft übersehen, dass sich zwar durch die Öffnung von Zellen- oder Kombibüros Verkehrsflächen reduzieren (Verkehrsfläche im Flur und zusätzliche Verkehrsfläche im Büroteil wird reduziert), jedoch werden, um dem Bedarf nach agilen Arbeitsmethoden und zusätzlichen Arbeitsmöglichkeiten gerecht zu werden, Teile dieser Flächen wieder zurückgeführt, um unterschiedliche Arbeitsformen unterstützen zu können.

Gleichzeitig schwenken viele Unternehmen auf Desk-Sharing-Modelle um, was per se zu einer Verdichtung beziehungsweise Flächenoptimierung durch eine geringere Anzahl verfügbarer Schreibtischen führen könnte.

Somit mag sich zwar die Fläche für reine Bürotätigkeiten (Schreibtisch) reduzieren, jedoch werden agile informelle und formelle Meeting- und Gruppenzonen ergänzt und auch andere Arbeitsmöglichkeiten angeboten. Als positiver Nebeneffekt mag trotzdem eine Flächeneffizienz herauskommen, insbesondere wenn man den Sharing- oder besser Flexfaktor (Verhältnis Anzahl Mitarbeiter zu Anzahl Schreibtische) erhöht, um hier einer geringeren Auslastung der Büros Rechnung zu tragen.

In Anbetracht der derzeitigen Auslastung der Büros – je nach Studie von Erfassungszahlen kann man hier von rund 20 bis 40 Prozent ausgehen – kann der Flexfaktor möglicherweise weiter ausgedehnt werden. Würde man das Potenzial voll ausschöpfen, ist ein Faktor von mehr als 1 zu 2 (ein Schreibtisch für zwei Mitarbeitende) erreichbar, jedoch sollte hierbei insbesondere darauf geachtet werden, dass unterschiedliche Teams in unterschiedlichen Funktionen und in unterschiedlicher Präsenzstärke arbeiten. Ein einheitlicher Flexfaktor von mehr als 1 zu 2 über alle Teamfunktionen hinweg wäre unangebracht und schränkt die Flexibilität im Unternehmen zu sehr ein. Vielmehr sollte den Mitarbeitenden bzw. den einzelnen Teams auch hier Selbstbestimmung eingeräumt werden, wie hoch der Flexfaktor sein sollte. Dies ist abhängig vom jeweiligen Tätigkeitsfeld, den Anwesenheitszeiten im Büro und der Anforderung an Büro-/​Schreitischtätigkeiten. Die Flächeneffizienz ist dabei mehr ein Abfallprodukt als ein treibender Faktor. Was sich jedoch deutlich zeigt, ist eine gesteigerte Nachfrage nach kollaborativen Flächen.

_spheres^® in Zones

Funktionale Gliederung

Bei der Gestaltung von Büroraumflächen ist die Aufnahme der Anforderungen und Bedürfnisse aus den Teams essenziell. Vorausgesetzt diese Bedürfnisse sind vollumfassend ermittelt, sollte im Planungsprozess in laute (kollaborative, agile) Flächenanteile und ruhige, vertraute (leise, Fokus) Flächen unterschieden werden.

Einer der Hauptfaktoren, die Ablehnung erzeugen, ist die fehlende oder mangelhafte Reduzierung von Akustikstörungen. Störende Geräusche können vielfältig sein: Platzierung eines Arbeitsplatzes direkt neben einer Tür mit hoher Frequenz, falschem Bodenbelag und erhöhtem Trittschall, Sprechschall durch erhöhte Anteile von Web-Konferenzen oder schlicht zu hohe Anzahl von Schreibtischarbeitsplätzen innerhalb einer Zone. Unter anderen ist daher die Anordnung der Zones zueinander entscheidend, da auch hier Störgeräusche (Sprechschall durch Unterhaltungen, unzureichende Dämmung von Telefonboxen o. Ä.) entstehen.

Weitere Ursachen für Störgeräusche mögen auf den ersten Blick nicht in Betracht gezogen werden. Doch mit zunehmender Erwartung eines „guten Kaffees“ auch in den Büros und Teeküchen werden Filtermaschinen durch Maschinen mit Mahlwerk für eine Baristaqualität mit Milchaufschäumung ersetzt, ohne dabei die Lärmemission zu bedenken. Veränderte Services, die durchaus in Sinne der Mitarbeitenden sind, können so bauliche Maßnahmen wie etwa gesonderte Schallabsorber oder Wandscheiben bis hin zu räumlicher Abtrennung zur Reduzierung der Lärmquelle nach sich ziehen.

Iteration durch Subzones

Erfahrungen in den umgesetzten Projekten lassen den Schluss zu, dass sich das Konzept weiterentwickeln muss. Im Rahmen der weiteren Ausgestaltung der Flächen und in den erwähnten Iterationsschleifen zu Feedbacks durch die Mitarbeitenden und deren Vertretungen hat sich gezeigt, dass die vorhanden Zones noch zu grob in der Gliederung waren und es weitere Sub-Zones als Ergänzung benötigt.

Es fällt auf, dass der Bedarf nach dem klassischen Schreibtisch als reine Arbeitsform weiter sinkt und gleichzeitig der Bedarf nach Meetings – agil, informell und formell – sowie nach Flächen für Workshops und Projektmodellierung stärker steigt. Der Faktor der Flächenaufteilung schiebt sich daher weiter in Richtung der sonstigen Flächen, die nicht oder zumindest nicht unmittelbar auf reine Schreibtischarbeit ausgelegt sind. Die o. g. Tendenz zum Mehrwert Office verstärkt sich somit hinsichtlich weiterer zusätzlicher Angebote für ergänzende Arbeitsmöglichkeiten durch eine weitere Unterteilung der erwähnten Zones.

Der Focus Zone werden u. a. kleinere Einzel- oder Gruppenbüros zugeordnet, die dann „Deep Zone“ und „Bibliothek“ („Silent Zone“) heißen. Teilbare und verschließbare Räume für temporäres und stark vertrauliches Arbeiten ergänzen diese Zone. Die Group Zone wird um Taskforce-Räume zur Unterstützung von Projektarbeiten und um Work-Cafés ergänzt – Letztere werden insbesondere auch in Multi-Etagen-Gebäuden vertikale Anziehungspunkte bilden, um hier auch die Vernetzung der Mitarbeitenden über mehrere Etagen zu unterstützen.

In den Refresh Zones werden noch stärker Außenbereiche integriert, um auch hier noch vermehrt nonterritoriale Arbeitsweisen zu unterstützen und den Mehrwert zu erhöhen, den Arbeitsort multidimensional erlebbar zu machen.

Neben den Fokus-Arbeitsplätzen und den Arbeitsmöglichkeiten werden noch zusätzliche Funktionen in das Konzept stärker integriert, u. a. die Game Zone für eine ausgleichende Interaktion und ergänzende Relax Zones, stärker auf Services zugeschnittene Funktionen wie ein IT- und FM-Helpdesk sowie ein Ärztezentrum, um das Wellbeing zu stützen: Gesundheitsvorsorge und Duschen/Umkleiden, Fitnessangebote und Eltern-Kind-Zones sorgen für Abwechslung und weitere Angebote für die Beschäftigten.

Nutzerprinzipien und Adaptivität

_spheres^® basiert auf der Einbindung der Nutzer und Teammitglieder. Diese werden wie oben beschrieben im Wesentlichen durch unsere SpheresAgents repräsentiert und über sie in den Teams eingesammelt. Das Cariad-Zusammenarbeitsmodell ist nicht nur auf Angestellte im IT-Development als Coder ausgelegt, sondern darüber hinaus für die Testung und Entwicklung von Hard- und Software in Kombination ein entscheidender Faktor, um Produkte in Serienreife zu bringen. Umso entscheidender ist es deshalb, dass sich neben den Büroaktivitäten auch die Anforderungen und Bedürfnisse der Testkomponenten (Labor- und Forschungsflächen) in die New-Work-Arbeitsumgebung inkl. ihrer speziellen Anforderungen an den Raum und die technische Gebäudeausrüstung mit einbinden lassen.

_spheres^® ist kein Projekt, in dem ein vorgeschriebenes Projektende relevant ist, sondern es geht insbesondere darum, dass sich die dynamische Entwicklung der Arbeitsprozesse und die sich verändernden Arbeitsmodule in einem steten Prozess (Iteration) weiterentwickeln. Wir wollen sicherstellen, dass die Adaption sowohl verändernder Arbeitsprozesse als auch von Updates der Medientechnik und der IT-Support-Funktion bestehen bleibt.

Daraus abgeleitet sind die bisherigen Zones aus _spheres^® permanent in Abstimmung, in Anpassungen und in Reviews mit den Mitarbeitenden, um stets optimierte Bedingungen zu etablieren.

Orientierung im Raum und Nutzerfeedback

Neben den Arbeitsprozessen und den einzelnen zugehörigen Modulen ist auch die Abbildung der Brand, der Marke, und der zugehörigen Farb- und Gestaltungswelt entscheidend, um die Integration und Zugehörigkeit von Mitarbeitenden zum Unternehmen zu fördern. In diesem Kontext ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Teams mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Inhalten wichtig, um ein konsistentes Markenerlebnis sowohl für interne Mitarbeitende als auch für Besucher, Gäste und Bewerber zu kreieren. Wir sind überzeugt, dass der Markenauftritt schon im Eingangsbereich beginnt. In _spheres^® nennen wir dies die „Welcome Zone“, die deutlich mehr ist als nur ein Empfangstresen.

Hier wird für Mitarbeitende, Besucher und Gäste das erste Mal die Marke erlebbar und sie erhalten gleichzeitig einen ersten Einblick in die Gesamtkonzeption unseres New-Work-Ansatzes. Denn bereits in der Welcome Zone sind unterschiedliche Module etabliert, um Rückzug, Gemeinsamkeit oder individuelles Arbeiten gleichermaßen zu ermöglichen.

Der Empfangstresen ist deshalb nicht gegenüber der Eingangstür als Block (oder Sperre) platziert sondern parallel zum Eingang, um einladend und Offenheit zu symbolisieren.

Auch Wartende finden schon hier unterschiedliche Angebote, sei es für ein ungestörtes Telefonat, für ein kurzes Meeting mit einem Mitarbeiter in einem informellen Gespräch oder zur Vorbereitung für ein Bewerbungsgespräch. _spheres^® möchte dabei mit einem möglichst positiven Erlebnis von Anfang an überzeugen.

Um im Gegenzug zur verringerten Dekoration des individuellen Arbeitsplatzes (Clean Desk) Individualität zu erzeugen und den Mitarbeitenden gleichzeitig ihre Sphere zu gestalten, können sie diese auch dekorieren. Hierzu sind nicht nur bestimmte Oberflächen der Möbel beschreibbar, sondern auch einzelne Flächen individuell auf das Team zugeschnitten gestaltet.

Stichwort Gamification: Mitarbeitende können zum Beispiel ihre Locker (Schließfächer) direkt beschreiben und so ihr Kürzel, ihr Lieblingsmotiv oder ihren Leitspruch dort platzieren, das sorgt für Widererkennung und spielerische Flächendekoration.

Neben diesem Gadget sind beschreibbare Möbel an vielen Stellen im Gebäude vorhanden und in unmittelbarem und klar erkennbarem Zugriff für die Beschäftigten. Wir möchten damit die Innovation, die in dem Moment entsteht, wenn sich Mitarbeitende zufällig oder gewollt treffen, festhalten und den Mitarbeitenden sofort die Möglichkeit geben, ihre Idee weiterzuentwickeln und sich miteinander auszutauschen. Dadurch entsteht eine sehr dynamische, effektive und auf den Moment konzentrierte Umgebung, die den Mitarbeitenden das Entwickeln von Ideen an jedem Ort ermöglicht. Intuitiv wird dabei sowohl im Bereich der Refresh Zone, in agilen Group Zones wie auch im klassischen, formellen Meetingraum, aber eben auch auf Verkehrswegen (Fluren) diese Option angeboten. Dies stellt die notwendigen Tools zur Verfügung und erlaubt ein Moment des Innehaltens und eine Form der Kreativität oder der Innovation.

Dynamische Veränderungen

Ausblick und Veränderungen

Zahlreiche Abhandlungen beschäftigen sich mit der Zukunft des Büros und der Rückkehrquote ins Büro. Die Bemühungen, die Büros wieder zu füllen, gehen dabei weit auseinander. Die einen setzen auf Freiwilligkeit, andere Unternehmen wie etwa Amazon haben über ein Memo des CEO verkünden lassen, dass die Office-Pflicht ab 1. Mai 2023 mit mindestens drei Tagen die Woche wieder eingeführt wird.⁶ Als Begründung wurden hier insbesondere die Modellierung von Prozessen, das Zusammengehörigkeitsgefühl, produktive Brainstormings sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten über Coaching- und Mentoringprogramme genannt. Dass die Anordnung der Anwesenheit nicht nur auf fruchtbaren Boden fällt, zeigen unmittelbare Reaktionen der Belegschaft; denn innerhalb von Stunden stellten sich 5.000 Mitarbeitende in einer Petition gegen diese Regelung. Weitere 14.000 folgten dem Kanal innerhalb kurzer Zeit und forderten, diese Regelungen zu überdenken.⁷

Der Psychologe Nils Backhaus von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) rät dazu, den Mitarbeitenden die Rückkehr in Büro langsam wieder anzugewöhnen und sich auf die jeweilige Art der Arbeit zu konzentrieren und den Arbeitsort anzupassen, eine 100-prozentige Rückkehr zur alten Welt könne dabei nicht das Ziel sein.⁸ Nach Backhaus wird das Büro zum Ort der formellen und informellen Kommunikation – und das Homeoffice zum Ort für ungestörtes, konzentriertes Arbeiten – dabei sei das Büro per se für Arbeitnehmer attraktiv: „Die meisten Arbeitnehmer wünschen sich ein Mischmodell aus Homeoffice und Büro.“

Nach einer Studie⁹ korreliert das Sichwohlfühlen im Büro mit einem höheren Engagement der Mitarbeitenden, ihrer Identifikation mit der Unternehmenskultur und einer gesteigerten Produktivität. Ferner sinkt die Mitarbeiterfluktuation durch ein gesteigertes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. Somit ist zum einen die Ausgestaltung des Büros von hohem Wert, denn sie erzeugt ein Gefühl des Sichwohlfühlens, zum anderen scheint die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden, ihren Arbeitsort auswählen zu können, ebenfalls eine Rolle zu spielen, ob ein Arbeitgeber als attraktiv empfunden wird.

Exkurs:

Chat GPT ist derzeit in aller Munde und zeigt bereits eine neue Veränderung der Arbeitswelt; dies hat Potenzial für die nächste radikale Veränderung. Die KI (oder besser gesagt, das Machine Learning), die dem zugrunde liegt, kann Texte und Abhandlungen verfassen und auch komplexere Aufgaben durch Kombination des erlernten und bisher eingegebenen Wissens lösen. Durch Verknüpfung neuer Algorithmen kann dies jedoch insbesondere repetitive Aufgaben der Digitalisierung, die in der Arbeitswelt eher monoton und langweilig sind, übernehmen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Aufgaben bald deutlich effizienter und schneller durch die KI als von Menschen erfüllt werden können, erachtet der Autor als sehr groß.

Ob und wie stark sich dadurch Veränderungen in der Arbeitswelt ergeben und ob Chat GPT und vergleichbare Technologien als Meme in die Geschichte eingehen oder als der Megatrend unsere Art und Weise zu arbeiten weiter verändern, wird sich in naher Zukunft abzeichnen.

Empathie, Intuition und Kreativität dagegen sind Eigenschaften, die durch Maschinen nicht ersetzbar sind – und die für die Zukunft von erfolgreichen Unternehmen essenziell sind.¹⁰

Schlusswort

Die vergangenen drei Jahre haben deutlich gezeigt, wie sich ein über 100 Jahre altes, etabliertes und gesellschaftlich ausgehandeltes Zusammenarbeitsmodell einseitig radikal und dynamisch verändern und innerhalb kürzester Zeit anpassen und etablieren kann. Die Umstände der Pandemie haben gezeigt, dass sich eine leistungsfähige Arbeitsweise auch in flexiblen Arbeitsumgebungen abbilden lässt. Die neue Art des Arbeitens ist dabei nicht nur eine Möglichkeit, den Mitarbeitenden mehr Flexibilität und Autonomie an die Hand zu geben, sondern eben auch die Möglichkeit für Unternehmen, sich neu auszurichten und sich dem wachsenden „War for Talents“ anzupassen. Hier besteht sowohl die Chance, vorhandene Mitarbeitende in den Prozess einzubinden, als auch das Risiko, durch ein schlechtes Change Management Fachkräfte zu verlieren. Es geht also nicht nur darum, sich den neuen Kriterien unreflektiert und ganz und gar auszuliefern, sondern für Unternehmen, ihre jeweilige Kultur und individuelle Ausrichtung die richtigen Arbeitsmethoden und Arbeitsumgebungen zu finden. Ein „One size fits all“-System gibt es hierfür nicht, sondern jedes Unternehmen muss aus der Vielzahl der Möglichkeiten seinen eigenen Weg wählen.

Es zeigt sich auch, dass sich die Art und Weise des Gebäudebetriebs des Facility Managements den unterschiedlichen Auslastungen durch unterschiedliche Anwesenheitszeiten der Mitarbeitenden anpassen muss. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den Betrieb und die Steuerung sowohl von Softservice-Dienstleistern als auch der technischen Gewerke (Hardservices). Insbesondere die nicht kalkulierbaren und über den Wochenverlauf auch nicht linear verteilten Anwesenheiten werden hier eine sehr dynamische Rolle spielen. So waren in der Vergangenheit die Ansätze zu Cleaning on Demand vielversprechend und müssen nun weiter ausgebaut werden zu allumfassenderen Services on Demand oder Facility Services on Demand.

Ebenso dynamisch wie das New-Work-Prinzip an sich müssen neben der Gestaltung der Büros auch die Services für die Mitarbeitenden angepasst werden. Die Mitarbeitersicht unterscheidet dabei nicht, ob ein Gebäude gut gestaltet, die Akustik hervorragend, die Integration der Marke gelungen oder die Facility-Management-Leistung gut ist und zugunsten der Mitarbeitenden erfolgt. Die Beschäftigten nehmen stattdessen im Wesentlichen immer den Workspace als Ganzes war. Somit sind die Gestaltung und die Facility-Leistungen immer als Ganzes abzubilden. Auch wenn Mitarbeitende im Wesentlichen möglicherweise Gestaltung und Möbel als ihr New-Work-Prinzip wahrnehmen, werden gleichzeitig die einwandfreie Facility-Management-Leistung und damit ein reibungsloser Gebäudebetrieb als schlichtweg gegeben und für den Unternehmenserfolg erforderlich vorausgesetzt. Damit steht das Facility Management auf derselben Wahrnehmungsstufe wie eine IT, deren einwandfreie Funktion und intuitive Bedienung ebenfalls vorausgesetzt werden.

Gemäß Trend- und Zukunftsforschern können sich folgende vier Zukunftsthesen ergeben: (Auszug aus einen Artikel zum Megatrend New Work)¹⁰

• Die Sinnfrage wird zentral.
  New Work bietet die Chance, persönliche Potenziale und Neigungen zu entfalten. Denn in Zukunft wird eine Vielzahl anstrengender, monotoner und repetitiver Vorgänge von Maschinen erledigt (Stichwort: Chat GPT). Damit rücken urmenschliche Fähigkeiten wie Kreativität und Empathie wieder in den Fokus. Das Lösen von Zukunftsaufgaben bestimmt das Tun und stiftet einen neuen Sinn von Arbeit.
• Die 30-Stunden-Woche wird das neue Vollzeit.
  Skandinavische Länder leben in Sachen Arbeitszeit schon heute das Arbeitsideal der Zukunft: Weniger ist mehr. Arbeitszeit wird nicht mehr als Wochenkontinuum verstanden, sondern als flexibles Kontingent, das sich individuellen Situationen und Lebensphasen anpassen kann. Die 30-Stunden-Woche als Vollzeit macht mitunter produktiver und lässt Krankenstände schrumpfen.
• Remote Work macht das Büro attraktiv.
  Während Remote Work von konzentrierten Deep-Work-Phasen geprägt ist, wandelt sich das Büro der Zukunft vom Arbeitsort zum Hub für Co-Creation und Co-Working, für reale zwischenmenschliche Beziehungen und echte Unternehmenskultur. Das Büro der Zukunft ist der Ort, an dem Unternehmenswerte gelebt werden, Wir-Gefühl entsteht und an dem gemeinsam Neues geschaffen wird.
• Work-Life-Blending ersetzt Work-Life-Balance.
  Die ewige Suche nach der Balance zwischen Arbeit und Freizeit war stets konfliktbehaftet, denn irgendwas kommt immer zu kurz. Work-Life-Blending entzerrt diese Konflikte: Wo die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben verschwindet, können persönliche Bedürfnisse im Tagesverlauf besser berücksichtigt werden. Das schafft nicht nur Entspannung und mehr Lebensqualität, sondern steigert auch die Freude an der Arbeit.

Es zeichnet sich ab, dass die Art der Arbeit nicht wieder dahin zurückkehrt, wie wir sie kennen mit voll belegten Büros, dem Kampf um Meetingräume und wenig sonstigen Arbeitsmöglichkeiten. Das hybride Arbeiten wird bleiben, die hybride Arbeit schließt dabei sowohl die Arbeit zwischen Homeoffice und Office als auch interdisziplinär zwischen Office und Office und jeweiligen Dritten, die über Web-Calls zugeschaltet werden, mit ein.

Diese dann zur Regel werdenden hybriden Arbeitsmethoden werden auch hinsichtlich der angeforderten Medientechnik wie auch der räumlichen Situation und insbesondere an akustische Anforderungen und Besonderheiten erhöhte Maßstäbe setzen. Entsprechend ist insbesondere bei der Gestaltung von Büros die Anforderung an solche hybriden Meetings zu verstehen und auch entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um den Mitarbeitenden das Gefühl zu geben, diesen ungestört nachkommen zu können. Auf der anderen Seite ist aber auch dafür zu sorgen, die Mitarbeitenden in ihrem Umfeld nicht durch zunehmende Web-Call-Aktivitäten zu stören. Eine große gesellschaftliche und unternehmerische Aufgabe wird es sein, für diese hybriden Anforderungen aus analoger und digitaler Zusammenarbeit geeignete Spielregeln aufzustellen. Denn die Zukunft sieht hoffentlich nicht so aus, dass wir zwar ins Büro gehen, uns dort aber alle individuell von einem Video-Call in den nächsten klicken.

Die Anforderungen an die Medientechnik bestehen darin, durch eine vollständige und intuitive Integration in die Technologie über verschiedene Digitalisierungsformen hybrid arbeiten zu können und Arbeitsmethoden und ­-techniken auch digital zu teilen. Im Idealfall ist dabei der Ort des Mitarbeitenden irrelevant. An die Audio- und Video-Qualität sowohl bei den Mitarbeitenden im Büro als auch bei den remote zugeschalteten werden erhöhte Anforderungen gestellt. Die Medientechnik hat dabei die Spezifikation zu erbringen, dass der Aufenthaltsort der Teilnehmenden keinen Einfluss auf die Meeting-Qualität hat, ob das Meeting nun im Büro oder getrennt an verschiedenen Örtlichkeiten abgehalten wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Entwicklung der Arbeitswelten, der Arbeitsmöglichkeiten und deren Ableitungen sicher nicht beendet ist. Vielmehr wird sie dynamisch durch weitere Digitalisierungsmaßnahmen und die veränderte Wahrnehmung und Anforderungen der Mitarbeitenden weiter unterstützt.

Um den eingangs erwähnten Ansatz von Fritjof von Bergmann zu reflektieren, ist somit die ideale Welt eines jeden Individuums eine selbstbestimmte und sinnvolle, um seiner Berufung zu folgen, das zu tun, was es „wirklich, wirklich will“.

New-Work-Konzepte können dies nur unterstützen und es bedarf des Einklangs aus Unternehmenskultur, Führungsverhalten, Personalkonzepten, Arbeitsmethoden, abgestimmten Facility-Management-Prozessen und der Digitalisierung zusammen mit einem vielschichtigen Angebot an die Mitarbeitenden durch unterschiedliche Arbeitsmöglichkeiten, um den „Mehrwert Office“ zu generieren.

Final sei noch angemerkt, dass Mitarbeitende zwar letztlich den Workplace wahrnehmen und damit auch die Möblierung – neue Möbel sollten aber zu Beginn nicht das Leitmotiv sein, um ein solches Konzept zu erstellen, sondern vielmehr die Unterstützung der veränderten Arbeitsweisen, und wir können gespannt sein, welche Artikel in 100 Jahren darüber geschrieben werden.

Quellen:

(1) Regelungen der Bunderegierung März 2020: Leitlinien zum Kampf gegen die Corona-Epidemie vom 16.03.2020 (bundesregierung.de)

(2) Begriff New Work, Gründerszene New Work (businessinsider.de)

(3) Zukunft der Arbeit: Die New Work-Bewegung (deutschland.de)

(4) Bürokleidung nach der Pandemie: Jacke wie Hose? DER SPIEGEL und Bürokleidungsstudie | BearingPoint Deutschland

(5) Fraunhofer Institut IAO, Office Analytics WILHELM BAUER (HRSG.) | MITJA JURECIC | STEF AN RIEF | DENNIS STOLZE

(6) t3n – digital pioneers | Das Magazin für digitales Business

(7) Amazon: Angestellte starten Petition gegen Rückkehr ins Büro – Golem.de

(8) Ende des Homeoffice: So gelingt die Rückkehr ins Büro: Tageskarte

(9) 2022_SC_GlobalReport_EMEA-DE.pdf (steelcase.com)

(10) Der Megatrend New Work (zukunftsinstitut.de)

(11) rpt_mama_rtf (nachhaltigesbauen.de), Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, Bewertungssystem nachhaltiges Bauen (BNB)

(12) § 2 ArbStättV – Einzelnorm (gesetze-im-internet.de), Bundesministerium der Justiz, Absatz 7

(13) Spatial Intelligence Platform | VergeSense

(14) Revolution der Technik: Als Henry Ford das Fließband einführte – WELT

(15) Bauakademie Berlin, Bauakademie | Bauakademie | FAME 4.0 BenchLearning