02.12.2020 – Mindelheim
Agiles Arbeiten ist seit geraumer Zeit ein vieldiskutiertes Managementthema. In der komplexen VUCA-Welt, in der etablierte Produkte, Services und Prozesse jederzeit von Disruption bedroht sind, können Unternehmen sich mithilfe agiler Methoden schnell an neue Bedingungen anpassen. So wurden in vielen Unternehmen in den vergangenen Jahren zunehmend agile Teams aufgebaut. Die Corona-Pandemie stellt nun den Status quo der Agilität auf den Prüfstand. Wo genau stehen große mittelständische Unternehmen und Konzerne in ihrer agilen Transformation und wo liegen die größten Herausforderungen?
Agiles Arbeiten: Kompetenzen bei Führungskräften mit Potenzial nach oben
Agiles Arbeiten erfordert, bisherige Arbeitsweisen auf agile Praktiken umstellen. Im Zuge des Digitalisierungs- und Innovationsdrucks hat mehr als die Hälfte der Führungskräfte inzwischen agile Methodenkompetenzen aufgebaut und rund ein Drittel setzt agile Projekte bereits erfolgreich um. Die Investition in die Führungskräfteentwicklung zahlt sich demnach aus. Die Treiber für diese agile Transformation sind aber nur bei rund 30 Prozent der Unternehmen im Top-Management zu finden. In etwa jedem vierten Unternehmen hat das Thema Agiles Arbeiten in der obersten Führungsebene keine Priorität. Im mittleren Management macht sich hingegen ein Kulturwandel bemerkbar. Die Manager dieser Ebene wenden agile Arbeitsmethoden zu einem Großteil selbst an und leben die neue Arbeitsweise auch vor.
Spannungsfeld „Doing Agile“ versus „Being Agile“
Die Kompetenz, agile Methoden anwenden zu können (Doing Agile), ist nicht gleichzusetzen mit der Bereitschaft, agiles Arbeiten auch vorzuleben und im Mindset verankert zu haben (Being Agile). Dieses Spannungsfeld zwischen „Doing Agile“ und „Being Agile“ beschreibt die Herausforderung, der sich Unternehmen bei ihrem organisatorischen und kulturellen Anpassungs- und Veränderungsprozess zu stellen haben. So nutzen Unternehmen möglicherweise agile Methoden wie Design Thinking oder Scrum, sind aber organisatorisch und kulturell noch in alten Denkmustern verhaftet.
Skalierungs-Frameworks für Agiles Arbeiten mit vielen Teams
Durchschnittlich arbeitete im Jahr 2020 jedes zehnte Team (10,9 %) mit agilen Methoden. Dieser Anteil soll 2021 im Mittel auf 15 Prozent steigen. Mit der zunehmenden Zahl an agilen Teams wächst auch die Notwendigkeit, agiles Arbeiten in diesen Teams durch eine veränderte Organisationsstruktur erfolgreich zu gestalten. Aktuell wird agiles Arbeiten in den Unternehmen organisatorisch noch größtenteils mit den Frameworks Scrum (74 %) und Kanban (64 %) geregelt. Diese Methoden sind allerdings für die Steuerung kleinerer Teams konzipiert. Mit der prognostizierten Zunahme agiler Teams bieten sich dann Skalierungs-Frameworks wie Scrum@Scale, SAFe oder das Spotify Modell an, die ermöglichen, eine Vielzahl an Teams besser zu vernetzen. Diese Skalierungs-Frameworks werden bisher jedoch nur von wenigen Unternehmen eingesetzt oder sind gar unbekannt – die Orientierungslosigkeit ist noch sehr hoch. Die Erkenntnis, dass agiles Arbeiten organisatorisch neu aufgestellt werden muss, ist bei den Unternehmen jedoch angekommen. Der Wandel muss ganzheitlich geschehen, und zwar hinsichtlich agiler Methoden, eines agilen Mindsets sowie durch organisatorische Voraussetzungen, um agile Teams auf dem Weg zum Gesamtziel zu steuern.
Lünendonk-Sonderanalyse zum Stand der Agilen Transformation
Lünendonk hat in Zusammenarbeit mit bridgingIT den Stand der Agilen Transformation in deutschen Unternehmen analysiert und die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen untersucht. Für die Sonderanalyse „Agile Transformation: Doing Agile versus Being Agile“ wurden mehr als 200 mittelständische und große Unternehmen befragt. Die Sonderanalyse ist Teil der Lünendonk®-Studie 2020 „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“ und steht zum kostenfreien Download zur Verfügung.
